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学子论文]传媒并购的文化冲突成因及其整合路径

文章来源:未知 2018-07-28 06:45

  2009年12月10日,国际传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线(AOL),这场广为瞩目的“世纪婚姻”终于结束了为期十年的长跑。就在十年前,这两位分别被誉为大众传媒业和IT业的当代英雄伸出了彼此的手,成就了史无前例的全球最大合并个案。《时代》周刊曾热情洋溢地评价它为“史上最伟大的创举”,然而十年之后,时代华纳黯然剥离AOL时,《时代》却再次将其评为“2009年十大最佳交易”之一。[1]从传媒组织的内在发展机制来洞察,不可否认的是,并购中的文化冲突以及文化整合的失败乃是造成美国在线-时代华纳并购败局的深层“病灶”。

  经过30年的发展,中国传媒业已相继崛起了一批报业集团和广电集团,跨区域、跨行业和跨媒体的整合重组行为已开始切实改变着媒体的行业布局和发展生态。从这个意义上看,剖析美国在线-时代华纳并购败局的文化冲突成因,在此基础上探讨传媒并购的文化整合路径,对于当下中国传媒业的发展无疑会带来诸多珍贵的启示。

  所谓并购企业文化冲突,就是指并购企业之间由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统上存在不同,因而企业文化之间表现出很大的差异性,企业并购后不同的企业文化必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等方面的冲突,并可能在某段时间内存在两个相对对立的、有不同价值趋向的利益集团,双方由此产生利益冲突。[2]造成并购企业文化冲突的原因是复杂的。笔者认为,美国在线-时代华纳的文化冲突成因主要是企业文化的固有特性、企业间的文化差异和强势文化的难以形成等因素。

  1.企业文化的固有特性。企业文化属于意识形态范畴的存在,有着固有的特性即历史的积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作用的间接性、深层次性。因此,并非组织结构一经更新,文化也随即更新。[3]并购后这种“文化刚性”往往与原有企业的保守思想相结合,对外来文化表现出排斥、难以被同化的特征,文化冲突由此产生,从而对并购企业文化整合形成潜在性障碍。

  作为互联网繁荣时期的“终极象征”,美国在线亿美元收购了时代华纳,不久双方就在控制权上展开角力。两家公司合并后,有望成为一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。但是仅仅一年后,这桩交易的价值就降到1060亿美元左右。[4]值得注意的是,两大巨头合并后不久,一些原先由时代华纳员工担任的重要职位立刻被指定由美国在线员工担任,公司内部充溢着猜忌甚至对立的氛围。至2003年10月,AOL-时代华纳正式更名为时代华纳,与此同时AOL绝大多数原班人马如前CEO列文、前主席凯斯和前COO都陆续淡出管理层。[5]并购后双方管理层的争斗以及由此带来的长期震荡,实质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识,低估甚至漠视了并购双方的“文化刚性”,在对方员工对新注入的文化缺乏认同的情况下就急于推广自身的“强势文化”,结果造成双方员工相互排斥、抵触的局面。

  2.企业之间的文化差异。并购企业之间由于社会文化背景、企业性质以及企业家管理风格的不同,不同企业的文化的差异是客观存在的。不同传统积淀、经营领域和成长轨迹的企业必然造成企业文化差异。[6]美国在线成长于快速发展的新经济和新媒体领域,在短短15年时间即迅速跃升为新兴的网络英雄;而时代华纳则一直扎根于传统媒体的土壤,通过75年的稳健经营积累起深厚、持久的“媒体帝国”影响力。两家公司的文化差异显而易见。其次,美国在线CEO凯斯被称为“网络时代的梦想家”,“并不以严格的微观管理而着称”[7]。作为AOL品牌的开拓者,凯斯自然将AOL文化带入并购后的AOL时代华纳,这种开放的、快节奏的且追求独立判断的企业文化,显然与时代华纳一向稳健的、注重谨慎决策的老派传媒文化有着极大的差异。

  文化差异反映到企业的经营管理层面和员工的行为规范上,便产生了经营管理模式的差异和人本差异。合并之后,时代华纳和AOL双方的管理层一直都争执得很厉害,两种完全不同的商业模式几乎从来没有很好地合作过。有分析家形象地指出,“华纳就像一批老派的西装笔挺的人,跟习惯穿牛仔裤工作的技术人员是很难相处的。”[8]美国在线以快速占领市场为经营导向,善于在短时间内扩大规模,抢占先机。这种经营思路与时代华纳则相去甚远,后者一贯以用户的需求和利益为导向,素以准确把握市场需求为竞争利器。而合并后的美国在线并没有相应调整经营策略,忽略了普通用户的需求和利益,在技术行业中失去了宽带带来的发展机遇,被微软等竞争对手夺走了不少用户,订户数量的市场占有率下降到了31.4%。[9]人本差异主要表现在以下两个方面:一是并购双方员工的年龄、性别等生理差异和文化程度、技术熟练程度等方面差异,都会影响员工的价值观等,从而影响企业文化的个性;二是企业的组织架构、包括人力资源在内的管理制度都会对员工产生长远、重大的影响。[10]美国在线和时代华纳合并后不久,双方员工各行其是,相互拆台,由此导致在AOL时代华纳合并三年之后,依然没有出现资源整合的迹象,更谈不上文化融合了。

  3.强势文化难以形成。在并购企业发展战略中,必须形成一种“强势文化”主导新企业的发展。这种强势文化可能是并购中的任何一方,也可能是两种文化整合的结果。美国在线和时代华纳合并属于典型的强强联合,很难确定是前者还是后者作为强势文化的代表。2000年初当网络经济风头正劲时美国在线并购了时代华纳,有评论家预测:美国在线的企业文化将吞没时代华纳的文化。然而仅仅一年后,时代华纳即以更高价格反并购美国在线。时代华纳的文化非但没被吞没,反以更强势的姿态掌舵传媒帝国。这足以说明在强强合并案例中文化同化注定艰难而复杂。事实上美国在线和时代华纳并购后的十年时间里,集团内部文化一直处于混沌、纷争状态,引领企业发展方向的强势文化难以形成。这种“文化模糊”现象往往会钝化人们对自身和外部环境的反思和分析能力,尤其是置身竞争激烈、行业环境快速变化的条件下,会使组织内员工产生角色模糊甚至冲突,进而演化为强烈抵制组织变革、形成自我欣赏的“竞争陷阱”。[11]

  总之,文化冲突是并购企业文化整合的现实障碍。由此,选择合适的文化整合模式和路径,才能有效地解决文化冲突,从而达到并购整合效应的最大化。

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